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社長からみた従業員との距離感 ~従わせるか教えるか~

従業員

従業員を雇えば
社長であるあなたの仕事を
手伝わせることができるわけです。

そうすれば社長が本来果たすべき役割に
集中することができます。

でも、特に幹部にしたいほどの
従業員との距離感はカンタンではありません。

 

社長からみた従業員との距離感 ~従わせるか教えるか~

社長が一番の営業マンである場合
事業は拡大に向けて前進することができるかもしれません。

また、あなたがこれはという人物に目をかけて育てた場合
独立して顧客を持ち去り強力なライバルになったりもします。

こういうリスクがあるので
秘書的なスタッフしか雇用しないというケースも出てきます。

例えば所長税理士さんだけが男性で他は全部女性というパターン。
弁護士事務所でもみかけますね。

いずれも規模は小さく個人事業主としてのビジネススタイルです。

 

ステージごとに活躍できる人材のタイプは異なる

ステージごとに活躍できる人材のタイプは異なる

ビジネスの成長カーブの話は聞いたことがあるかもしれません。
・導入期
・成長期
・成熟期
・衰退期

ステージの各内容は言葉通りですが
順を追って変遷していきます。

衰退期の途中でも新たな導入期に入ることができれば
再び新たな成長カーブに乗ることができます。

会社は上のステージで
更に発展していくプロセスに入る・・と説明されるわけです。

 

実は、このそれぞれの段階で
活躍する人間のタイプが異なります。

人を固定する先ほどの少人数のビジネスモデルは
逆にいえばステージの移行を認めないということ。

成長期や成熟期なら
豊かな時間が過ごせてよさそうですが・・・。

でも年は取るわけですし、状況も変わるしで
事業全体が一気に沈没する可能性も出てきます。

 

よくあるケースと対策について

よくあるケースと対策について

・ビジネスを引っ張る牽引力の強い社員を役員に登用し、全社的な管理を求めた場合
例1:経験した分野の思い入れが強すぎ、いつまでたっても全体を俯瞰した視野を持てない
例2:管理がイヤで自分が動きたいタイプ。任期途中で体調を崩し入院へ

・経理畑や総務畑などの社員に、新規プロジェクトの責任者を任せる場合
例3:判断を他者に仰ぐことが多く、リーダーシップを発揮できないばかりか受動的なまま
例4:社内の協力関係を新たに作ることができず、他部署の非協力を理由に計画ストップ

 

中にはもちろんできる人もいます。

それは、そういう面をもともと持っていたか
状況に応じて学習したわけです。

複数のステージで活躍できるスキルを持っていれば
当然組織の中での貢献は大きいものがあります。

 

人に頼り過ぎるとリスクも高まる

こうした人材を大事にしなくてはいけないのはもちろんですが
有能なほど退職・独立リスクは大きいともいえます。

もしあなたのビジネスがある程度の規模になっているのであれば、
こうしたステージと人材の考え方は留意しておいた方がいいと思います。

社員にとってみれば、無理を言われているのと同じかもしれないのです。

 

このとき経営者には選択肢が少なくとも2つあります。

・適した場所に配置転換(又は解雇)
・退職リスク・潜在敵リスクを承知で教え込み、新たな機能を学習させる

 

成長の可能性も考えながら
特性の種類と人員の組み合わせを考えなくてはいけないわけです。

しかも正解はなく、結果はシビアかもしれません。

やはりここでも経営者のマインドセットを
事前に調整しておく必要がありそうです。