社長が求める人材は変化する!事業のステージと必要な従業員のクオリティ

社長が求める人材は変化する!事業のステージと必要な従業員のクオリティ★社長の悩み
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社長が求める人材は変化する!事業のステージと必要な従業員のクオリティ

従業員を雇えば
社長であるあなたの仕事を
手伝わせることができるわけです。

そうすれば社長が本来果たすべき役割に
集中することができます。

しかし社長の力を
増幅させることができる反面、
・心配のタネ
・トラブルのタネ
になることもあります。

特に幹部にしたいほどの
従業員との距離感はカンタンではありません。

この記事を読めば、事業の成長段階に応じて
必要な人材が変わっていくことがわかります。

あらかじめ知っておくと
トラブル発生時にも慌てずに済みます。

 

小さな個人事務所でやっていること

社長がまず一番の営業マンです。

責任者であるから当然ですが
任せるほどの人材もいないからです。

余分なことを考える必要はないので
社長のノウハウさえ本物なら
事業は進展します。

ただマンパワーが小さいので
大きく発展するには仕組み化が必要です。

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この段階で雇用するとすれば
部分的に社長をサポートする人員です。

例えば、こんなイメージ。

・物販業における発送担当
・社長の苦手な経理作業
・電話窓口担当の秘書

この段階では、社長の従業員に対する
指導力・管理能力にも
改善の余地が大きいのです。

そのため、目をかけて育てて
権限を与えようとしても

独立して顧客を持ち去り
強力なライバルになったりもします。

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こういうリスクを考えて
秘書的なスタッフしか雇用しない
というケースも出てきます。

例えば、所長税理士さんだけが男性で
他は全部女性というパターン。
弁護士事務所でもみかけますね。

いずれも規模は小さく
個人事業主としてのビジネススタイルです。

 

ステージごとに活躍できる人材のタイプは異なる

ステージごとに活躍できる人材のタイプは異なる

ビジネスの成長カーブ(成長曲線)の話は
聞いたことがあるかもしれません。
・導入期
・成長期
・成熟期
・衰退期

ステージの各内容は言葉通りですが
順を追って変遷していきます。

衰退期の途中でも新たな導入期に入ることができれば
再び新たな成長カーブに乗ることができます。

会社はこのように順番にステップを進んでいくと
説明されるわけです。

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実は、このそれぞれの段階で
活躍する人間のタイプが異なります。

組織が大きくなれば
管理者の役割を果たすスタッフは
欠かせませんが

導入期に管理者がゴロゴロいても
仕方ありません。

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先ほどの少人数のビジネスモデルは
逆にいえばステージの移行を認めないということ。
人の役割を狭く固定するのが特徴です。

成長期や成熟期を目指すばかりが
経営ではありません。

でも年は取るわけですし、状況も変わるしで
事業全体が一気に沈没するリスクもあります。

小さいけれど継続できれば十分とも
考えることができるわけです。

 

よくあるケースと対策について

よくあるケースと対策について

・ビジネスを引っ張る牽引力の強い社員を役員に登用し、全社的な管理を求めた場合
例1:経験した分野の思い入れが強すぎ
いつまでたっても全体を俯瞰した視野を持てない
例2:管理がイヤで自分が動きたいタイプ。
任期途中で体調を崩し入院へ

・経理畑や総務畑などの社員に、新規プロジェクトの責任者を任せる場合
例3:判断を他者に仰ぐことが多く
リーダーシップを発揮できないばかりか受動的なまま
例4:社内の協力関係を新たに作ることができず
他部署の非協力を理由に計画ストップ

これらに分類される方々は
私が職場で見てきた一例に過ぎません。

彼らは欠点ばかりで何もできないわけではなく
もちろん得意としている分野もあって
与えられた業務を担う力は持っています。

ただ新しい役割を持たせるには厳しい。

社員にとってみれば、能力以上の要求は
無理難題を押し付けられるのと変わりません。

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なかには複数のステージで
的確に役割を果たす人もいます。

そういう面をもともと持っていたか
状況に応じて学習したことを示しています。

複数のステージで活躍できるスキルを持てば
当然組織の中での貢献は大きいものがあります。

 

人に頼り過ぎるとリスクも高まる

こうした人材を大事にしなくては
いけないのはもちろんですが

有能なほど退職・独立に伴うダメージは
大きいともいえます。

あなたのように育てたら、いずれ
一国一城の主を目指すのも当然なのです。

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では、事業のステージが変わるとき
既存の従業員とどう向き合うべきか?

経営者には選択肢が少なくとも2つあります。

・適した場所に配置転換(又は解雇)
・退職リスク・潜在敵リスクを承知で教え込み、新たな機能を学習させる

 

成長の可能性も考えながら
仕事と人員の組み合わせを考えなくては・・。

しかも正解はなく、結果はシビアかもしれません。

それでもその失敗が学びになります。

優秀な経営者は不必要な人員を
的確に排除してきた人物でもあるのです。

こう考えると「人を雇う」って
一筋縄ではいきませんね。

 

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ライフコーチ加茂康明